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              新闻
              如何打造中国企业的脊梁?
              信息来源:郑州管家婆 Time:2017-12-12 16:10:31 浏览次数:100
              曾几何时,战略大师迈克尔波特凭借《竞争优势》掀起了第一波战略狂潮,商界纷纷将“全面成本领先战略”、“差异化战略”和“聚焦战略”奉为圭臬。但随着企业微利时代的到来,市场空间日益狭窄,需求增长缓慢,传统的三大战略也渐失锐利。

                在这“山重水复疑无路”之际,INSEAD商学院钱金和勒妮莫博涅推出的《蓝海战略》犹如清新的海风,将众多迷惘的商界人士带入“柳暗花明又一村”的境界。中国企业如何依托创新打造竞争优势、进而开创蓝海,我们期待从优秀的中国企业身上找到答案。建筑电器行业的朗能就此跃入了我们的视野。

                在今年的世界杯营销战中,一向不曾显山露水的建筑电器行业也有代表加入了战团。这个首开行业体育营销之先河的代表就是朗能。它不仅是建筑电器行业首家在央视黄金时段投放广告的企业,而且其创新运用的海陆空立体营销方式也引起了行业震动。

                其实,这一创新事件只是朗能整体创新中的浓重一笔,是继去年联姻霍尼韦尔,创造了中国企业借助国外品牌走向世界的“朗能模式”之后的又一波创新高潮。朗能是如何在创新的路上不断进取的呢?带着疑问,我们采访了朗能集团的总裁邓超华。

                挑战与机遇并存:创新正当其时

                中国产品的物美价廉已是有目共睹,但这并没有为中国企业带来高额的利润。目前在中国,仍有很多企业走贴牌生产的发展方式,他们在全球产业链的更低端互相进行惨烈的竞争,赚取微薄的加工费。

                国家统计局的一份资料显示,中国企业只有一成左右有科技活动,代表企业自主创新能力的研究与实验发展经费仅占企业销售收入的0.056%,中国电子百强2004年研发总投入的费用约为37.6亿美元。与之形成强烈反差的是,IBM、诺基亚、三星公司各自的年度科研投入都在50亿美元以上。此外,中国企业拥有的专利数量很少,在国际上注册的知识产权更是稀有资源,目前世界上90%的专利掌握在美国、日本等国家的跨国公司手中,一些大型的跨国公司甚至拥有数万件专利和知识产权。

                中国企业的创新虽然面临着种种挑战,但也拥有千载难逢的机遇。中国加入WTO之后,中外企业的交流与合作进一步加强;自今年‘两会’之后,政府大力倡导建设创新型社会,对企业创新也加强了支持力度,中国企业迎来了一个绝佳的创新环境,大力创新正当其时。

                整合创新:打造中国企业的“脊梁”

                在这种情况下,国内有远见的企业纷纷行动起来。朗能、联想、海尔等各行业的领先者都高举创新的旗帜,先行一步。朗能集团总裁邓超华在接受采访时表示,“中国企业应在技术、管理、营销和战略等方面进行整合创新。”邓超华还进一步强调,“技术创新是前提,管理创新是重点,营销创新是推动,战略创新是保障。”这一思想指引着朗能企业创新的全局。#p#分页标题#e#

                朗能首先在技术创新领域获得了突破。据邓超华向记者介绍,仅2003年,朗能就投入2000多万元专门用于对照明产业的技术改造,全面提升照明产业的研发和工艺能力。2003年,朗能自主研发的超大功率组合式节能灯成功申请国家专利,并获得了多家权威部门的技术突破大奖。2006年,朗能推出世界首台LED换气扇,并在中国企业“产品创新设计奖”的评选中,荣获电工照明行业更佳设计奖等三项大奖。现在,朗能已拥有自主知识产权152项,产品技术和性能在业内处于领先地位。

                邓超华指出,光有先进的技术还远远不够,管理创新是一个企业能否高速运转的重点所在,而人是组成企业核心竞争力的关键元素。朗能重视通过发挥内部创新能力,来增强企业的整体竞争力。朗能建立了一整套制度来培养员工的创新素质,设立专门的部门对员工的创意进行评估,并按照实际贡献大小进行奖励。此外,朗能在引入现代企业管理制度的同时,对冰冷的制度化管理注入更多人性化因素进行创新。“朗能就是依靠人性化的管理,培育了一个稳定而有战斗力的团队,保证了企业的高效运转。”邓超华自豪地说。

                营销创新作为企业发展的“助推器”,也受到了朗能的高度重视。据邓超华介绍,朗能始终坚持永恒的市场依赖于永恒的服务,而“用户的满意”是支撑“两个永恒”支点的营销理念,创造出自己独特的“满意营销”理论。这次的世界杯营销更是为朗能的营销创新增添了浓墨重彩的一笔。朗能的世界杯营销不但首开建筑电器行业之先河,而且采用了不同于其他企业单纯投广告、请明星代言的方式,创新运用海陆空立体式营销手段,获得了不同凡响的效果。

                邓超华更后强调,战略创新是朗能整体创新的重要保障,没有战略创新,企业创新就会失去大的发展方向,成为无本之木。仅以国际化战略为例,朗能将自身的国际化归结为介于第二阶段即OEM阶段和完全国际化的第三阶段之间,创新提出了国际化模式的2.5阶段――朗能模式,为中国企业的国际化探索带来了新的借鉴和示范。而世界杯营销则是朗能推行国际化战略的一个重要步骤,为朗能的全球化营销积累宝贵的经验。

                规避被动创新,保障基业常青

                朗能从技术、管理、营销和战略等方面实施整合创新,但朗能同样面临着中国企业常见的“被动创新”的难题。所谓“被动创新”是指企业在创新经营的过程中容易陷入一个误区,即仅限于条件反射性的创新,而没有预见性的创造和超前的勇气,这会对企业实现基业常青产生负面的影响。

                从市场现状来看,一些摆脱被动创新、主动应变的企业都获得了长期的领先地位。第一台ATM机、第一个可转样的存单……一系列的创造成就了花旗银行的领导地位。而海尔则是中国企业通过主动创新获得领先的一个典型,张瑞敏著名的危机理论反映了海尔主动应变的思维,平均每天申报1.8个专利、1.5天推出一个新品的创新速度和“OCE”、“6S大脚印”等企业管理模式上的创新使海尔牢牢占据着家电行业的领军地位。#p#分页标题#e#

                邓超华表示,为了避免被动创新的局面,朗能在整个企业发展的过程中,始终保持着强烈的超前意识,保持着主动求变的勇气。而且,朗能在主动创新中采用了小心论证、大胆出手的策略,勇于进入新领域进行创新。2002年,朗能的高层管理者在经过了仔细的市场考察和充分的讨论交流之后,决定进军照明产业。一年时间,朗能就实现了照明产业发展的“N级跳”,成为照明行业的一匹黑马。2003年,朗能照明的月平均销售增长率超过了50%,远远高于同行业增长速度。2005年,朗能再次做出了一个大胆的决定,挺进通风领域。为了以更快的速度开辟通风市场,朗能选择了一条捷径,全资收购当时在通风领域排名前三位的广东贝莱尔电气公司,迅速奠定了自己在通风领域的领先位置。

                邓超华在接受记者采访时说:“成熟期要紧抓不放,回落期要未雨绸缪,低潮期要捷足先登。”他还说,一个优秀的经营者应该能够预判三年以后要走的路。正是这种超前意识,朗能才能不断从一个成功的起点走到另一个成功的起点。


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